Что такое культура гордости? Опыт мотивации сотрудников.

В журнале «Секрет фирмы» прочла о передовом опыте грамотной мотивации сотрудников в отеле Schindlerhof в Германии. Отель небольшой. Оборот 8,5 млн.евро. 70 сотрудников. Владелец отеля - Клаус Кобьелл считается гуру среди консультантов по управлению персоналом. У него вышло несколько книг по консалтингу, которые сразу же стали бестселлерами. Клаус – практик. Он отрабатывает каждую акции, каждый навык со своими сотрудниками и грамотно описывает это в своих книгах.

Сотрудники добровольно работают сверхурочно. Предпочитают болеть в свой отпуск. По условиям контракта они не имеют право курить на рабочем месте и не должны иметь лищний вес. И только в свое свободное время посещать семинары, тренинги. Зарплата чуть выше средней по отрасли. Почему же при такой жесткой дисциплине попасть на работу в отель практически невозможно?

Отель Schindlerhof в 2007 году победил в конкурсе лучших работодателей Европы 100 Best Workplaces in Europe-2007 , до этого шесть лет подряд был признан лучшим конференц-отелем
Европы. Он заполняется на 100% много лет подряд. Ни на какую рекламу отель не тратится. Очередь на расселение на год вперед. Клаус не ставит сверх-задач повысить оборот вдвое или увеличить долю рынка. Он работает на качество. Он хотел стать лучшим в своем деле – и таковым и стал. Загоревшись сам – зажег весь коллектив. Он развивает культуру гордости. Людям нравится работать в передовом предприятии. Шесть лет подряд – лучший отель! Это дорогого стоит.

Сам хозяин в отеле бывает несколько раз в месяц. Никакого тотального контроля за действиями сотрудников нет. Нет камер, которые бы отслеживали действия персонала. И самое главное – каждый сотрудник четко знает, что деньги ему платит не хозяин, а клиент. Если клиент доволен – он расскажет об этом отеле десятку своих друзей и коллег. К тому же прозрачность получения прибыли играет свою роль. Все сотрудники знают как отработали месяц и будет ли премия по итогам работы или нет.

На вопрос «Какую роль в вашей системе мотивации играют деньги?» Клаус ответил:

«Деньги - фактор гигиены. Это как крем после бритья - если его мало, то кожа воспаляется, возникают неприятные ощущения, но если его слишком много, то продукт расходуется уже напрасно. Денег, как и крема, должно быть столько, сколько нужно. Мы платим чуть выше, чем в среднем по отрасли.» Четко и ясно.

Работники отеля сами обозначают свои возможности и желаемый размер оплаты труда. При приеме на работу они оценивают свои навыки. Если это совпадает со стандартами – именно такие деньги сотрудник и получает. Если нет – только увольнение. Каждый понимает груз ответственности и старается четко определить свое место в этой системе. Не завышая и не занижая своих достоинств. А теперь подумайте - сколько нужно вложить в своего работника, чтобы он мог адекватно оценить свой вклад в общее дело. Понятно, что команда строится не один день. Но это команда! Где не нужны надсмотрщики и погонялы.

Клаус на примере работы своего отеля разработал систему мотивации MAX (индекс акции сотрудника). В Европе по этой системе работают уже сотни предприятий. Каждый сотрудник имеет свою котировку по образу и подобию акции на бирже. Акция сотрудника может расти или падать в течение месяца. По итогам работы за период проводят расчеты, на премии и карьерный рост могут претендовать только сотрудники из первой двадцатки, а самый «котирующийся» сотрудник за месяц получает подарок от босса – кабриолет Mini. И у самого Клауса есть свой индекс. Из-за его редких посещений отеля этот индекс довольно низок. Кабриолет он сам себе еще не подарил!

Какая еще мотивация нужна? Когда в одном с тобой строю и босс, и его замы, включается мотивация азарта, единения, команды. И тут уже деньги играют роль как показатель твоей успешности. А что уж говорить о школе жизни? Поработав в такой команде пару лет, сотрудник становится профессионалом высокого класса.

Что же влияет на понижение котировок? Курение, невыполнение своих обязанностей, болезнь, жалобы клиентов, игнорирование корпоративных стандартов, даже набор лишнего веса. Набрать котировки сложнее – нужен креатив. Новые идеи. На улучшение обслуживания клиента, на облегчение работы персонала, на повышение привлекательности отеля. Нововведения в области гостеприимства. Это поощряется многократно. Повышаются котировки акции сотрудника – автоматически он становится лидером. А самое главное, что все критерии оценки придумали и разработали сами сотрудники. Поэтому нарушать их более чем глупо.

Немного напоминает соцсоревнование. И поощрение по итогам работы. Клаус и не скрывает, что взял идеи и из социалистического, и капиталистического мира и грамотно сделал симбиоз. Когда все прозрачно, когда каждый сотрудник в любой момент может посмотреть в какой области у него слабое место и подтянуться в ней - выигрывают все.

В Россию этот метод только-только приходит. Клаус Кобьелл запатентовал свою программу и уже отработал в европейских банках и крупных заводах. Адаптировал свой проект под российский менталитет. Система мотивации Клауса нуждается в индивидуальной настройке оценки в каждой отрасли. Как это ноу-хау приживется у нас – покажет время. Но в любом случае понятно одно – быть жестким и авторитарным боссом – путь в никуда. Никто не отменял психологии и мотивации персонала. Несчастный сотрудник вреден для любого бизнеса. Невыгоден ему. Зачем повышать на людей голос, если они могут в любой момент взглянуть на котировку своей акции и понять, что надо в своей работе что-то менять.

Жизнь не стоит на месте. Земля полна исследователями и новаторами. Мудрости вам в ведении своего бизнеса!
Пишет
Жанна
Жанна